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各合伙人贡献不同但可比较的情况下的利润分配

发布时间:2014-07-28 21:15

在另外一种合伙关系中,两个合伙人都在积极地活动,都在为组合补充不同为要素,都在创造明显大于各自为战的整体价值;前面中提到的浪漫木器 企业 的戴维斯和奥利里,就是这种

        在另外一种合伙关系中,两个合伙人都在积极地活动,都在为组合补充不同为要素,都在创造明显大于各自为战的整体价值;前面中提到的浪漫木器企业的戴维斯和奥利里,就是这种合伙关系的一个典范。戴维斯这样简洁地描述他们的组合:“鲍勃管理工厂,而我负责营销;他负责拿出产品,而我负责把它们变成收~;我负责设计,而他和工人们负责打造。大家共有的是对企业的信心。”如果没有两个合伙人的重大贡献,他们的企业就不可能经营下去,而要想聘用某个人来取代他们当中的任何一个,都会非常困难。
        在这种情况下,每个合伙人都在工作,都掌握着一套不同的专门常识和技能,都承担着特定的职责。因此,合伙人的贡献就要用不同的标准来评断。尽管如此,合伙人还是会认为,他们每个人的贡献尽管不同,但大致上是彼此相当的,因此每个合伙人都应该拿相同的报酬。他们也的确是这样做的。只要大家都能胜任各自的领域,并且每个人都同等地投入,那么合伙人拿取相等报酬的做法就往往会很有效。对此,保罗·卡林评论说:“合伙人是搭档;如果合伙人能够带来完全不同的能力——比如经营能力、营销能力和财务能力并且随后让一切均等,那么这会让很多问题自动消失。”按照鲍勃-赫维茨的说法,这样做的优势在于“它消除了某些嫉妒的因素”。
        就像卡林和约翰逊所做的那样,当合伙人拿取相等的报酬时,胜任能力和投入程度就变成了关键因素。如果一个合伙人证明自己不能完全胜任,或者职位的要求最终超出了他的能力所及,那么相等的薪酬就会成为问题。如果一个合伙人的投入程度降低了,那也会导致同样的问题。刚刚开始创业时,人们无一例外地都会投入百分之百的努力,但是有些合伙人的兴趣或雄心可能会渐渐地消退。如果投入程度上的差异长期存在,相等的薪酬或许就需要重新考虑了。在创业之初拿取相等薪酬的合伙人,可能希翼在评价各自的表现时把投入程度的因素考虑在内。
       如果合伙人拿取相等的薪酬,针对各种不同的工作或职位设定不同薪酬的棘手问题就消失了。合伙人可能会认定相等的薪酬是不公平的,因此他们要调查类似工作的正常薪酬水平,参照更普遍的市场标准来规定公平的薪酬。然而,这种策略可能导致对特定职位的争夺。例如,如果总裁的薪酬比副总裁的高25%,那么合伙人就可能仅仅因此而竞争总裁的位子。在这样的竞争中,企业很可能成为最终的输家。
       这种策略的另一个问题是合伙人必须就不同职位的市场价值达成一致。就任何一个特定的职位而言,最高薪酬和最低薪酬之间有着非常大的差异,因为对封闭持股的企业来说很难得到准确的薪酬数据,同时私有企业的薪酬体系也是非常特殊的。合伙人应该在决定他们将走哪条路之前认识到这些复杂因素,并全面彻底地讨论它们。
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